В идеале, нанятый сотрудник проходит краткую стажировку, а далее отправляется на свое рабочее место и делает то, за что ему платят заработную плату: продает. В реальности же редко встречается человек , безупречно подходящий на конкретное место по личным и профессиональным качествам, если только он не перешел из одного магазина сети в другой. Да и хорошим тоном считается повышать квалификацию хотя бы ведущих сотрудников: старшего продавца, администратора зала, мерчендайзера. Новые знания и навыки необходимы. Если же ситуация с продажами ввергает персонал в цейтнот, способны ли паникующие люди усваивать информацию и станет ли тратить деньги владелец магазина? Что говорят об этом эксперты, наработавшие бесценный практический опыт, наблюдая и консультируя отделы продаж на местах? Какие ответы они предлагают хозяевам некрупных розничных магазинов, утверждающим, что тренинги и курсы — бесполезная и нерентабельная новомодная задумка?
Кадровый вопрос розничных магазинов одежды
Здесь много факторов, которые нужно учитывать. Это и массовый набор стартового персонала, что делает невыгодным обучение тех, кто приходит потом. И довольно большая текучка, так как требуемый опыт, зарплата и условия работы подходят для неквалифицированной молодежи, студентов, то есть, большинство работников заранее определяют для себя магазин как временный заработок и не планируют делать там карьеру. Кассиры, продавцы-консультанты и мерчендайзеры меняются, словно в карусели.
При этом каждый магазин имеет свои стандарты обслуживания, набор сервисных фраз, инструкции, поведенческие паттерны и так далее. Унификация общения покупателя и консультанта — признак хорошего тона. То есть, обучение необходимо. Как поступить? Вызубрить правила по списку и свободно оперировать ими в реальном общении — большая разница.
Эффективные методики и средства при обучении персонала
Личный пример, передача опыта непосредственно от старшего сотрудника — довольно устаревший метод. Не каждый способен передать информацию адекватно, даже если владеет всеми приемами продаж. Не каждый готов делиться с новичком тем, что нарабатывал по крупицам самостоятельно. Имеет значение фактор личной симпатии или же неприязни. Но в очень маленьких магазинах, конечно же, все происходит именно так: обучает нового продавца его предшественник или же сам хозяин.
Преподаватель, нанятый для проведения тренинга внутри магазина — прекрасная идея, если он осведомлен о специфике проблемы, а не отделается общими фразами. Порою преподавателя во плоти с неменьшим успехом заменяют видеоуроки, иллюстрирующие расхожие ситуации, инструкции и работу с возражениями. Это узкоспециализированные ролики для внутренних нужд компании, "наружу" они не поступают. Всяческие видеосеминары известных специалистов по продажам доступны и в бесплатных интернет-хранилищах, их тоже применяют и просматривают.
Выездные игровые тренинги в группе, скорее, способствуют более близкому знакомству коллектива, чем улучшению продающих техник.
Отдельно стоит рассказать об обучении мерчендайзера. Этот сотрудник общается с покупателем, если можно так выразиться, опосредованно: через изменение выкладки товара, а не лично. Работа мерчендайзера также полна инструкций, сводов правил и всяческих стандартов. В данном случае открытые тренинги не приносят результата, упор делается на индивидуальную работу. Компьютерные программы, которые в игровой форме и с помощью тестов обучают новичка стандартам конкретной марки и компании, доказали свою эффективность. Скачав приложение на смартфон, можно тренироваться и в свободное время, а также искать ответы на возникшие в ходе выкладки вопросы. И здесь мы плавно подходим к самому важному фактору: самообучению.
Не стоит полагать, что постоянная проработка навыков и поиск новых знаний — удел исключительно топ-менеджеров. Скорее, наоборот: в топ пробиваются люди, умеющие ставить цели, самомотивироваться и развиваться. В том числе и в условиях ограниченного времени. Обучающие фильмы, аудиокниги, которые можно слушать в пути (зря мы считаем пробки и поездки мертвым временем), а также интервью и видеозаписи с участием людей, более опытных в какой-либо сфере: вот арсенал самообучения.
Обобщая высказывания экспертов, можно выделить соотношение 40 к 60: 40% информации все-таки необходимо давать новичку для того, чтобы он стал обычным сотрудником, удовлетворительно выполняющим рабочие обязанности. А 60% остального багажа знаний наемный работник может освоить сам, если снабдить его нужными ссылками, литературой и так далее.
Здесь для владельцев магазинов возникает главный вопрос: поощряете ли вы сотрудника, стремящегося к самообразованию, или же наоборот? Ведь у человека должна быть мотивация не просто раскладывать вещи стопочками а, допустим, испробовать каскадную выкладку, назубок освоить принцип капсульного гардероба, улучшить познания в колористике. И если усилия пройдут незамеченными, то насколько еще хватит личной инициативы? Внимательность директоров к поведению персонала — тоже, в своем роде, обучающий элемент.
